Health Score Card (HSC) im Gesundheitsmanagement

Die Methode der Balanced Scorecard (BSC) besitzt eine weite Verbreitung in führenden Industrieunternehmen. In den letzten Jahren findet dieser Ansatz auch Verbreitung im Gesundheitswesen. Aufgrund der immer noch fortgeführten Diskussion stellt sich die Frage, ob eine solche betriebswirtschaftliche Errungenschaft auch Nachteile in sich birgt oder mit sich bringt.

Die akute wirtschaftliche Situation in den Betrieben des Gesundheitswesens zeigt eine Befürchtung nichtauszugleichende Verluste zu erleiden.
Hinzu kommen vorhandene Überkapazitäten im stationären Krankenhausbereich, sowie ein zunehmender Wettbewerbsdruck in allen Sektoren bis hin zu einer akuten Existenzbedrohung für Gesundheitsbetriebe. Die pauschalierte Vergütung des gesamten Behandlungsfalles (DRG basierende Krankenhausfinanzierung) macht deshalb eine integrative, d.h. funktions- und abteilungsübergreifende betriebswirtschaftliche Planung und Steuerung aller Leistungsprozesse erforderlich.

Eine Scorecard kennt 4 Perspektiven:

• Perspektive: Potentiale
• Perspektive: Prozesse
• Perspektive: Kunden
• Perspektive: Finanzen

Jede Perspektive hat inhaltlich dasselbe Grundgerüst und gliedert sich auf in:
Strategisches Ziel – Kennzahl – Zielvorgabe – Aktion

Beispiel:

Ziel:Kundenbetreuung aktiver gestalten
Kennzahl: Wiederverkaufsquote
Zielgröße: 75%
Aktion: Key Account Management

Die Scorecard überwindet die einseitige Orientierung an finanziellen Kennzahlen und reduziert die ausgeprägte Vergangenheits-Orientierung des traditionellen Controllings durch Einbeziehung outcomerelevanter Elemente im Sinne eines fortschrittlichen Qualitätsmanagements. Ein weiterer Vorteil ist die individuelle Variabilität der Scorecard je nach Unternehmen und Aufgabenstellung. Hierdurch kann sie den Gegebenheiten angepasst werden ohne, dass vor der Implementierung grundlegende Strukturen neu formiert werden müssen. Somit ergibt sich für die einzelnen Gesundheitsbetriebe die Möglichkeit eine situative Health Score Card (HSC) zu entwickeln.
Eine Scorecard muss in ein vorhandenes Management- und Controllingsystem integriert werden. Die ermittelten Kennzahlen dürfen dabei nicht mit operativen Steuerungsgrößen gleichgesetzt werden und müssen ausdifferenziert werden.
Es lassen sich zwei bedeutungsvolle Herausforderungen bei der Implementierung erkennen. Zum einen erfordert die Erschaffung einer Scorecard ein hohes Maß an Zeit, denn die Ziele müssen erarbeitet und transparent dargestellt werden.
Durch die Einbindung des Managements und die Notwendigkeit zur Festlegung
der strategischen Ziele für das Unternehmen oder einzelne Bereiche im Unternehmen, ergeben sich nicht unerhebliche Kosten im Rahmen der Vorbereitung und Implementierung.
Aus der Praxis ergab sich der Nachteil einer gewissen „Scorecard- Sterblichkeit“.
Ist das Konzept implementiert, möchte es angewendet werden. Aufgrund struktureller Unterschiede zu Industrieunternehmen wird die Erfolgskontrolle über die Scorecard nicht selten vergessen, was ihren Nutzen deutlich in Frage stellt und keine Aussagekraft möglich macht.

Das Balanced Scorecard Konzept ist für Krankenhäuser und andere Gesundheitsbetriebe anwendbar. Insbesondere für Krankenhäuser zeigt bereits der Prozess der Entwicklung einer BSC einen nachhaltigen Nutzen, da dieser eine intensive Auseinandersetzung mit strategischen Planungsüberlegungen fordert.
Zu bedenken ist jedoch, dass nur die Entwicklung mit anschließender Einführung einer Scorecard oft nicht ausreicht um alle Perspektiven einer komplexen Gesundheitseinrichtung hinreichend darzustellen und zu berücksichtigen. Die Überlegungen ein eigenes BSC- Konzept im Sinne einer Health Score Card (HSC) zu entwickeln, neutralisieren die Nachteile des industriell geprägten BSC Managementkonzeptes für das Management im Gesundheitswesen.

Autor:

Co:Train – Consulting & Training im Gesundheitswesen
Schwerpunkte: Pflege- und Medizinmanagement

Thomas G. Montag
Dipl.-Kfm.(FH)
Rheinblick 14a
55452 Dorsheim

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